Op 13 oktober tijdens het Ontwikkeling Telt Festival gaven Alliantiepartners en het Expertisepunt Basisvaardigheden een sessie over samenwerken. In dit verslag delen we de genoemde informatie. 

“Samenwerken is een vak.” zegt Jorrit Hoekstra van Alliantiepartners als eerste tijdens de sessie. Hij maakt duidelijk dat samenwerken niet vanzelfsprekend is, maar samenwerkingsvaardigheden vereist. Onderzoek wijst namelijk uit dat maar liefst 50% van alle samenwerkingsverbanden mislukt. Om deze reden is het belangrijk om meer te weten over samenwerken. 

Elke organisatie heeft zijn eigen identiteit. Daarom is het belangrijk om bij samenwerking met een andere organisatie deze identiteiten te bespreken. Hierin gaat het niet om het vergelijken van de identiteiten. “Belangrijker is hoeveel energie je erin stopt om elkaar te begrijpen dan hoeveel je met elkaar verschilt.” zegt Jorrit Hoekstra.

Het samenwerken

Het is belangrijk om:

• energie te stoppen in leren kennen van elkaar. Partners die elkaar wat te bieden hebben verschillen namelijk ook qua identiteit. Dit hoeft niet erg te zijn als je bereid bent rekening te houden met elkaars voorkeuren in de samenwerking. 
• het delen van de doelen en de motivaties achter de samenwerking. Het succes van de samenwerking hangt immers af van de mate waarin je een bijdrage kunt leveren aan het volbrengen van elkaars doelstellingen. 

De succesfactoren 

In de sessie worden zeven succesfactoren besproken die nodig zijn voor een goede samenwerking tussen allianties. 

1. Ervaring. Samenwerken is niet iets wat je alleen kunt leren uit een boek. Kennis helpt maar echt inzicht komt uit het samenwerken in de praktijk.  
    
2. Managementvolwassenheid. Samenwerking heeft een andere manier van aansturing nodig: op vertrouwen waar mogelijk en controle waar mogelijk. Veel organisaties die intern sturen op controle vinden het daarom lastig om samen te werken op basis van vertrouwen. 
    
3. Strategisch fit. Organisaties moeten elkaar wat te bieden hebben. Dit kan in de vorm zijn van het gebruik maken van elkaars kennis en vaardigheden of in het samen organiseren van bepaalde activiteiten. 
    
4. Selectie van de juiste partners met een compatibele cultuur. Sommige organisaties zijn goed in het bedenken in nieuwe ideeën en andere in het in de praktijk brengen van deze ideeën. Als de culturen van organisaties te dicht bij elkaar liggen is er geen sprake van een samenwerkingsvoordeel terwijl als ze te ver uit elkaar liggen dan is het lastig om een mogelijke samenwerking te ontwikkelen.  
    
5. Het creëren van de meeste waarde in de ogen van de klanten, dus een duidelijk doel van de samenwerking. Zonder uiteindelijke toegevoegde waarde voor een eindgebruiker is een samenwerking gedoemd om te mislukken. Als dit er niet is dan is het zonde van de investering tijd en middelen.  
    
6. Commitment op de lange termijn. Het gebeurt niet vaak dat de resultaten van de samenwerking direct zichtbaar zijn. Daarom is het van belang dat beide partijen voldoende tijd reserveren voor het ontwikkelen en doorontwikkeling van een samenwerking. 
    
7. Evaluatie en bijstellen van het ontwerp. De organisaties in een samenwerking zijn altijd in beweging. Dat betekent dat de samenwerking ook mee moet veranderen. Dit kan door regelmatig te evalueren en daarmee het ontwerp van de samenwerking continu te herijken.

Samenwerkingsbeleid  

Als samenwerkingen mislukken heeft het vaak te maken met de verschillende culturen en het niet benoemen van identiteit. Om deze reden adviseert Jorrit Hoekstra om een samenwerkingsbeleid op te stellen. 

Daarvoor zijn de volgende punten nodig: 

• Diepgaande kennis over samenwerken. Het management en de werknemers die de relatie aangaan moeten beschikken over voldoende kennis van samenwerken en beschikken over vaardigheden. Bijvoorbeeld hoe je samen met je partner een goed ontwerp maakt van het samenwerkingsproces, voordat je echt gaat beginnen met de samenwerking, 
• Beschikking over de juiste processen en structuren. Het blijkt bijvoorbeeld te helpen als je duidelijke rollen omschrijft over wie betrokken worden bij het ontwerp van een samenwerking: wie is de belsisser? Wie is de ontwerper? Wie gaat de samenwerking leiden? En wie zijn verder nog intern van belang? 
• Samenwerkingsmentaliteit. Samenwerken betekent bijvoorbeeld dat je in staat moet zijn om een deel van je zelfstandigheid op te geven, breder moet kunnen kijken dan je eigen verantwoordelijkheden, in staat moet zijn om zaken vanuit de partner te bekijken. Ook in staat moet zijn om je partner te vertrouwen, omdat je daarvan afhankelijk bent voor het bereiken van jouw eigen resultaat. 
• Managementvaardigheden.  Het management moet in staat zijn om een goede afweging te maken over waar de organisatie wel en niet op wil samenwerken, onder welke voorwaarden en op welke manier. 
• Structuur waarin samenwerkingsvaardigheden worden herkend en verspreid. 
• Leervermogen vergroten. Omdat samenwerkingen tussen organisaties meer in beweging zijn dan bijvoorbeeld de samenwerking tussen teams binnen een organisatie is het van belang om een lerende instelling te hebben om daarmee de samenwerking al samenwerkend door te ontwikkelen. 

Als dit beleid wordt opgesteld, kun je werken aan de onderdelen om daarin te ontwikkelen als organisatie en als professional.  

Behoefte van organisaties  

Als laatste onderdeel van de sessie zijn organisaties die actief zijn in basisvaardigheden met elkaar in gesprek gegaan over samenwerkingen. Daarbij kwam naar voren dat de theorie en de praktijk niet altijd samengaan en dat er soms samengewerkt wordt met te veel partijen. Om deze reden kwam bij veel deelnemers van de sessie het voornemen naar voren om een samenwerkingsbeleid met organisaties op te stellen en meer te weten te komen over de identiteit van organisaties. Ook is er behoefte aan praktische instrumenten zoals een checklist of praktijkvoorbeelden om deze theorie in de praktijk te brengen.